2006年10月24、25兩日，中聯(lián)世紀集團建筑業(yè)管理落實大會在北京總部召開。與會人員有：集團董事長花世華、總經(jīng)理錢志清、總會計師趙國江、總工程師張國勛、集團各部門經(jīng)理以及三個建筑分公司總經(jīng)理和各項目部經(jīng)理；部分年輕項目部管理人員列席了會議。大會研究通過了集團、分公司和項目部合作管理協(xié)議書，明確了三方的責、權(quán)、利，并就進一步加強項目管理提出了具體要求，還就集團員工薪酬考核等問題提出了解決方案。
        首先，花董事長提出了當前建筑業(yè)在管理上存在的問題。第一，由于最近兩年公司擴張速度太快，導致管理人員調(diào)動頻繁，使得項目在管理過程中出現(xiàn)了較多問題；第二，公司主要管理人員沒有盡到責任，濫做“好人”，發(fā)現(xiàn)問題不指出、不處理、不處罰，對人對事不能做到公平、公正、公開；第三，由于上述兩點原因，造成了公司其他管理人員對集團、對分公司、對項目經(jīng)理的不信任，在思想上形不成統(tǒng)一，導致工作沒有積極性，甚至造成人才流失；第四，某些管理人員在工作中利用職權(quán)之便，招收自己的親戚、朋友到自己單位，甚至拿材料供應(yīng)商的“好處”，謀取私利；第五，三個建筑分公司在組建一年的時間內(nèi)，沒有積極進行班子建設(shè)，沒有形成以公司為核心的管理集體；第六，項目與項目之間沒有形成比、學、趕、超的態(tài)勢，管理人員之間的交流太少、學習不夠。
        接著，花董事長分析了要想徹底解決目前存在的問題，改變令人不滿意的現(xiàn)狀，必須首先理順集團、分公司、項目部三者的責、權(quán)、利。經(jīng)大會研究討論，并制定了《合作管理協(xié)議書》，明確了集團、分公司和項目部的職責及合作分工關(guān)系：
        集團的職責范圍是：一、建立業(yè)務(wù)信息臺帳，組織工程項目的前期洽談，配合分公司做好工程項目的招投標及工程合同的簽訂、確定，對項目運行中的洽商變更及時做出修改和調(diào)整，配合分公司商務(wù)部做好項目的結(jié)算工作；二、做好材料信息采集并建立材料、加工訂貨、分包等價格臺帳；配合分公司的材料主管（分公司經(jīng)理）做好材料價格的認定和有關(guān)大型材料合同的簽訂，并報集團評審委員會審核；三、對項目的直接成本和間接成本的費用進行最終審批；四、配合分公司要求做好人力資源的招聘、錄用、培訓、考核、辭退等工作；五、對項目部提交的項目管理所有方案進行審核，并簽字認可，參與重要方案的編寫；六、根據(jù)集團實際情況配合分公司做好周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備的調(diào)度、維修、保養(yǎng)等工作；七、監(jiān)督分公司與項目部依據(jù)合同要求做好資金的回收；根據(jù)分公司、項目部的實際情況，安排資金的使用；八、做好企業(yè)文化的宣傳，配合做好各分公司的文化建設(shè)；九、對各分公司、項目部進行監(jiān)督、檢查，每月不少于一次。
        分公司的職責范圍是：一、負責項目信息的采集、跟蹤，參與合同的談判和合同條款的完善；經(jīng)集團主管領(lǐng)導確認后報集團合同評審委員會審核，并帶領(lǐng)項目部履行合同；二、做好信息的采集并建立材料價格、加工定貨、分包等價格臺帳；做好材料價格的認定和有關(guān)大型材料合同的簽訂及分包項目合同的簽訂，經(jīng)集團領(lǐng)導確認后報集團合同評審委員會審核；三、對本公司及項目部的直接成本和間接成本的費用進行審核；四、根據(jù)分公司的發(fā)展需要，做好人員招聘、錄用、培訓、考核、薪酬評定、員工辭退等工作，并報集團人力資源部審核備案；五、對項目部項目管理中的所有方案參與編寫，對重要方案組織有關(guān)人員進行論證、學習，并審核簽字認可，報甲方審定備案；六、配合項目部編制好周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備的使用計劃、及時申報，并監(jiān)督項目部做好周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備的日常維修、保養(yǎng)等工作；七、做好并配合項目部，依據(jù)合同的要求做好資金回收工作；根據(jù)分公司、項目部的實際情況，做好資金使用的計劃申報，并根據(jù)各材料供應(yīng)商、分包商、日常費用、職工預(yù)支款的實際情況，合理安排資金；八、做好對企業(yè)文化的宣傳，負責分公司、項目部的文化建設(shè)；九、對項目部的安全、質(zhì)量、成本控制（含勞動定額）、生產(chǎn)進度、機械料具、文明施工、后勤等實施監(jiān)督管理。
        項目部的職責范圍是：一、根據(jù)項目的實際情況，結(jié)合集團和分公司的人力資源情況，科學組建相應(yīng)的項目管理班子及施工隊伍；二、組織項目班子學習合同內(nèi)容，掌握合同條款；三、根據(jù)工程周邊情況對項目進行整體策劃，并繪制相應(yīng)的平面布置圖，負責編制工程項目的所有方案，報分公司、集團審核備案，并組織實施；四、根據(jù)項目的施工進展情況，提前7天編制出材料、機械、人員及資金的使用計劃，報分公司審核落實；五、制定相應(yīng)的項目管理【安全、質(zhì)量、成本控制（含勞動定額）、生產(chǎn)進度、機械料具、文明施工、后勤】目標，并落實到相應(yīng)的責任人。并報分公司、集團備案；六、依據(jù)項目管理目標，每月對相關(guān)責任人進行考核，公布獎懲結(jié)果，并報分公司、集團備案；七、做好項目施工過程中的洽商變更，及時辦理簽證手續(xù)，并報送分公司商務(wù)部；八、項目經(jīng)理每周組織一次各部門人員對施工現(xiàn)場的全面檢查并做好記錄。對不符合要求的必須立即整改，并對相關(guān)責任人進行處罰，把處罰結(jié)果報分公司；九、根據(jù)合同條款，及時催收工程進度款、工程竣工結(jié)算款；十、配合分公司商務(wù)部及時做好竣工結(jié)算工作，并及時做好竣工結(jié)算確認、簽字手續(xù)；十一、項目經(jīng)理及時組織人員做好竣工項目的回訪保修工作；十二、項目經(jīng)理班子主要成員必須關(guān)心職工，與職工經(jīng)常溝通，提高項目施工隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
        在理順了集團、分公司、項目部三者之間的責、權(quán)、利關(guān)系之后，要對三者的管理體系做出調(diào)整。在班子重新組建過程中，要把沒水平、不負責的人員拿掉，提拔年輕、有文化、肯做事的人員到重要崗位。用人的原則是：不講感情，只講做事，講能力水平。目前集團管理人員數(shù)目基本能滿足集團的要求，分公司和項目部的班子建設(shè)主要從現(xiàn)有人員中挖掘，要注意新老結(jié)合，使老員工的經(jīng)驗和年輕員工的干勁形成優(yōu)化組合；各項目部先要進行管理人員精簡，把精簡下來的人員安排到分公司去。要通過調(diào)動充實和完善分公司和項目部的領(lǐng)導班子，這次調(diào)整完畢后，原則上四年不變，保持班子和隊伍穩(wěn)定。
        要抓緊進行各項管理程序的編制，要進一步規(guī)范管理，對目前的混亂狀況進行調(diào)整。在項目管理中繼續(xù)推行平面圖管理辦法，集團以及分公司在今后對項目部的檢查過程中，首先要查資料，然后再到現(xiàn)場檢查。要把各種要求、報告、約定等用正規(guī)的書面形式呈遞，第一可以作為依據(jù)，第二也能起到規(guī)范和督促作用。
        在規(guī)范管理方面花董事長提出以下幾點要求：第一，所有項目部里面禁止開“小灶”，禁止使用各種電暖氣設(shè)備，包括北京大黃莊總部；第二，所有項目部里面禁止住家屬；第三，把所有職工宿舍和管理人員宿舍合并，寧可讓多余的房間空著也不允許單住。
        最后，花董事長就管理人員2005年的工資分配提出以下幾項原則：第一，2005年的工資分配要依據(jù)其今年的工作表現(xiàn)發(fā)放。第二，拉大管理人員收入差距，取消原來的工資底線。第三，工資評定過程中要考慮其發(fā)展?jié)摿?。第四，對今年分配體系進行改革，工資水平要比2003年提高20％。第五，考核要有加進規(guī)模考核。
        此次會議是就南京會議及揚州會議之后集團針對建筑業(yè)的又一個重大會議，是上兩次會議的延伸和落實，《合作管理協(xié)議書》的出臺明確了集團、分公司和項目部三方的責、權(quán)、利，并進一步夯實“項目管理”這個最基礎(chǔ)也是最重要的環(huán)節(jié)，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。